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说到战略,为什么人们总想到华为?

配资网站排名2020-04-29 18:03:41

编者按:本文来自微信公众号GGV纪源资本(ID: GGVCapital),作者华营管理培训导师、华为前副总裁邢宪杰,创业邦经授权转载。
从战略的选择上讲,不同竞争领域,不同的行业阶段,不同的发展速度,是会有不同的选择的,在这里我们一定要理解战略是多面的,是具有复杂性的。
比如说餐饮行业,菜系多样,客户需求也多样,因此餐饮行业是属于天然分散的行业;而南非钻石开采公司垄断全球,是一个市场垄断的行业;而大部分的公司,像电视、手机、通信都是这样的行业,都具备通过竞争不断集中的属性,这样的行业必须在行业占到前三名,才能活下去。
企业在竞争的领域上,也有很多差异性,有的是细分行业的隐形冠军,有的企业是多领域的竞争,有的企业是以主行业来进行竞争的,通过规模优势,引领创新。
企业所处行业的发展速度,也影响着企业的战略决策,比如说高速发展的行业,市场是供不应求的,一旦进入行业放缓就会出现洗牌,一部分企业会被淘汰,这主要是企业的核心竞争力没有培养出来。而饱和市场是存量竞争的市场,需要通过创新来迎合客户需求和扩大规模 。
公司在不同阶段,在战略的规划上是有很大不同的,比如说在初创期,企业定位最重要,企业要做好对目标市场的洞察与业务设计;在成长期,管理能力最重要,企业需要基于现存市场进行洞察、组合管理和快速扩张,最终达到领导地位;而在转型期,重新定义最重要,企业需要基于核心能力选择新市场、企业重定位、获取新能力。
作为一个CEO,你一定要先判定你企业所处的阶段是什么,切不可直接照搬照抄,应该找到适合自己公司阶段的战略。
战略和执行同等的重要,有战略没有执行,就跟没有战略一样没有价值。从制定战略到执行战略,企业要做到四个环节:战略洞察-战略制定-战略解码-战略执行评估。
当企业发展到一定阶段,中高层管理团队有一些人开始骄傲、自我膨胀,这种情况下有没有什么好的办法,让他们认识到自身的不足,从而与公司战略方向保持一致呢?
第一点,公司有没有一个很高远的战略意图,这很重要。华为很早就有很高的一个战略意图,那就是要成为一个世界领先者,而不是做一个偏安一隅的小公司,有这样一个高远的战略目标,你会发现你的距离还很远,与对手的差距还很大,那么这种情况下,就没有理由去骄傲自满。
第二点,要有一个好的激励体系。我们有一个高远的目标,这个目标是有挑战性的。这个时候,管理者承接了这样一个目标,就会发现自己的能力始终处在不足的状态,他就很难产生自满情绪。
第三点,寻找一个标杆企业。这个标杆企业可以是我们同行或者近似行业最好的公司,然后去看它的管理水平、业绩等。通过不断地比较,就会发现自身在管理方面的差距。
华为在每个业务领域的改进上,每年都会进行标杆研究,比如研发部分。在启动项目改进时,我们发现同样一个基站,国外的公司花12个月的研究周期就研发完成,而我们要花24个月,为什么比人家慢一半?当我们思考这个问题的时候,就不可能产生自满情绪。
第四点,企业要有危机感。要利用危机事件来激发和唤醒大家强烈的危机意识,惶者 生存。
我们公司属于一个比较新的行业领域,增长很快。在考核上,想请教一下KPI与OKR是否是可以在企业里混合推行?两者的优劣势是什么?
我认为企业的战略与企业的情景有关,对于创新型企业,在市场刚刚兴起,不确定性因素比较大的情况下,一定程度上这种从上到下的战略不完全适用。这里给出几个战略方式,请你参考。
第 2 种战略,是一种适应性的战略,即市场需求多变,然后企业具体的配资 和业务组合也要很快地进行调整。例如服装行业就是一个适应性战略,因为它无法预测半年、 一年之后的流行趋势,只能看到两三个月的,那么它的整个管理体系就需要快速响应,看到配资官方网 发布会上现在流行什么,用1~2周就把它做出来,然后迅速上架。这就是一种适应性的打法。
还有一种打法是塑造型的,这个行业可能是一个生态型,而生态是什么样子,没人股票 。那这里面的领先公司,就联合伙伴一起塑造这个行业。像亚马逊、腾讯、阿里巴巴就是塑造型,它更多的是靠塑造能力;
还有一种类型,是一种愿景型的战略,即以我为主,我来定义这个行业的未来。例如乔布斯,他就是这种类型的战略,不看客户的需求,而是从人性的把握上能够理解客户需求。
所以,对于一个新兴行业,首先要看以上战略类型里属于哪一种,这对于后面采用什么样的考核方式有非常大的关系。
第二点,配资公司 KPI 和 OKR 的关系和区别。总的来讲,我认为 KPI 和 OKR 没有优劣之分, 二者适用场景有所不同。KPI 更多地适用于对整个市场预判相对有确定性,而且自上而下能够很好的分解,这样的业务场景。所以华为目前的主流业务仍然是用平衡记分卡 KPI 的这种方式,那么它的好处是目标能够聚焦,能够力出一孔,能够把组织的各个方面协同起来。
另外一方面,华为现在也有一些部门采纳OKR,例如 2012 实验室和一些研究型的部门。因为在技术研究和基础研究上,未来的不确定性很高,很难去制定未来很明确的业务目标。这种情况下,我们要发挥员工更多的主动性,让他们自己去判断、去探索。所以,在个别的一些部门,华为采用了OKR。
OKR的特点就在于,能够更多地自下而上调动下面的活力,但也有个缺点,如果企业的组织配资官网 不具备这种组织活力和挑战性,那么很有可能员工主动提的目标偏保守,达不到管理层的要求。
所以 KPI 也好,OKR 也好, 它们适用场景不同,都是好的方法。这就取决于企业的战略诉求是什么。如果说企业的目标比较清晰,希望组织更多的协同,希望上下同欲能够实现聚焦的目标,那么这个时候我认 为 KPI 是好的。如果有些业务不好判断未来,希望激发组织活力,那么我认为使用 OKR 也 是 ok 的,这就取决于你怎么样选择。
第三点,所有的管理工具,包括BLM模型、战略管理的工具、战略解码工具、包括平衡计分卡、包括 OKR,在很多场景下是没有好坏之分的。
最根本的是使用者有没有理解它的精髓,然后把它和自身的业务场景结合起来用好,这才是关键。所以我认为我们用任何管理工具,都一定要理解它的深刻内涵,和自己的业务场景结合起来去使用。然后你的组织、制度、氛围、配资官网 要适应这种环境。这样的话,管理工具才能够最大化的发挥作用。
对于一个 2~3 年的创业型公司,想请教一下,有没有一些特别简单可落地的执行方法,可以帮我们更好地梳理战略以及战略落地?
第一点,不管有没有战略规划流程,企业的最高层要有一个很清晰的对市场的洞察和战略的理解。这个事情本身可以是成文的,也可以是不成文的,但一定要有这种战略自觉,定期的去思考未来,去看市场空间和将来的发展方向。
第二点,要有从上到下的目标体系。一旦看清了方向,就要制定出比较挑战的目标, 然后层层分解让大家去承接。那么这个分解的过程叫战略解码,也可以不用这么复杂的东西,直接很简化的去分解目标,华为早期也是这么做的。
第三点,我认为要有好的一个激励制度。有好的激励制度,才能够承接目标,大家才有活力去实现目标。
第四点,要有意识的去构建简单有效的执行流程。当然这个流程也不见得是很繁琐, 可以非常简单。但是,公司内部一定要有这种聚焦业务目标、市场导向的配资官网 氛围。华为早期的配资官网 氛围是完全市场导向,只要市场有需求,后方是无条件地去满足,这样才能最大化的抓住机会。
我有两个问题。第一,在战略执行、制定上有两类人的参与。一类是企业家和高管团队,他们是要把公司当做生命去做的。第二类是很多的年轻人,普通的员工,他们可能随时离职,但他们熟悉市场,没有顾虑,不守旧,有想法。如何调动这两类人,有效地参与公司战略的制定和执行呢?
第二,在战略制定和执行上,华为公司的职能部门也有参与。那么华为的职能部门与中国的多数民营企业的职能部门有什么不同?是如何参与公司的战略制定和执行的?
第一,有一些战略基础工作,是可以调动很多人去做的。比方说华为做战略制定,首先要做市场洞察,华为内部有一个叫 marketing intelligence 的一个平台,进行市场分析。在这样的一个平台,一线的销售员工,研发的员工都可以发表思想、发表文章,实际上就是最大化地调动了有各种想法的人。
第二,在战略制定的正式流程中,一般情况下是中高层干部的事情。但是在这个过程 当中,事实上已经吸纳了有活力的基层员工所提供的思想,而且再把中高层的思想通过一种开放的方式,再把它吸纳进来。这个过程它是很开放的,只有到战略制定的时候,才进行机会的排序和筛选,才会从开放走向集中的这样一个过程。
第三点,在这个过程当中,其实与企业的不同情况有关,有些企业可能创始人是全程参与战略制定。对于华为来讲,像任总他更多的是提供一种战略指引,任总本人不见得每一次会都参加,但是他是提供这种战略指引的人,他有很多对于配资 和业务的思考。我们的战略制定过程,会把他的这些指引和思考纳入进来。
所以总的来讲,华为这套流程是一个很程序化的流程,但是你可以通过一些基础工作,一些激励机制的设计,尽可能把更多人的好的思想容纳进来。但是,容纳进来之后收敛的过程,还是要中高层干部经过从上到下,从下到上的多轮研讨和会议,最终形成聚焦的战略方案。
第一点,华为公司在内部称呼上我们有个叫法,叫一线和机关;职能部门都是机关,它是服务一线的,所以一方面它有一定的管控职能,第二方面,更多的是服务的职能,比如采购供应链,人力资源这些部门,更多的不是管控,而是服务。要服务一线作战,然后一线有任何需求,你要第一时间最好的去满足。
第二点,职能部门是要服务业务发展的。所以华为战略制定的流程,一方面是整个公司要做,另一方面,各个业务单元,比方说手机业务单元、运营商业务单元也要做,这里非常重要的一点是职能部门也要做这样一个战略制定和执行的分解。
那么职能部门怎么做呢?职能部门做战略规划的核心是——构建什么样的支撑能力来支撑一线的业务。比如说华为供应链部门每年也要做战略规划,那么战略规划的需求来自哪里?来自于公司的要求,来自于手机运营商、企业部门、云与AI 部门,这些部门业务发展的需求。根据这些需求,在供应链部门来看,间接客户的需求就是市场的客户之外的客户的需求,把它放在客户需求的角度去看,然后同样会进行市场洞察和业务的设计,同样采用这样一个 流程,然后来规划未来 5 年要建立一个什么样的供应链能力。
其他的部门也一样,人力资源每年也要进行战略制定,其制定战略的出发点就是公司的 战略是什么?公司的战略对我们意味着什么?
比方说公司要走向领先,要有更多的科学研究,我们要去承接更多的不确定性。那这对人力资源就意味着高端人才要更多的引进,要招聘更多的科学家,要有更灵活的氛围。根据这些内涵,去制定人力资源的策略和政策。所以职能部门就是要根据公司的要求和业务部门的要求,去制定它的战略,而且要把它当作一个从客户来的需求来对待,这样才能有好的策略。
第三点,职能部门也同样要进行考核。这种考核也是平衡计分卡的方式:客户、财务、运营和学习成长。其中学习成长的比重要高一些,因为要更多的建立内部能力,同时在客户上,既要考虑外部客户需求,也要考虑内部客户需求,通过这样的一个方式,让职能部门不是一 个控制性和管控性的部门,而是更多的给一线、给业务部门服务的部门,这样能让部门也变得有活力,并通过目标的实现,提供相应的激励和薪酬的回报。
首先要看公司的成长阶段。公司早期规模比较小的时候,要更多的靠管理层,进行市场洞察和明晰战略意图,然后要有很好的组织激励和目标来驱动这种战略的实现。同时要有市场导向、目标导向、简洁高效的流程工具,这样才能够很好地去实现战略。
企业到了一定规模,可以适当地借鉴华为采用的四大步骤,战略到执行的一套流程,当然完全可以裁减使用,不见得像华为做的这么复杂,要根据自己组织的复 杂性、业务的复杂性来裁减使用。
第三,这种战略和业务场景是有关系的。有些公司的配资官网 更多的是自上而下, 所以我们就要更多的通过自上而下的战略来驱动公司的成长;有些公司可能有更宽松的氛 围,业务的不确定性也更高,这个时候组织就要有更多的灵活性。可以容纳自下而上的战略,这就要凭借对公司情景的判断。
公司内部用什么机制来做战略的规划和达成一致,怎么管理并执行到位?怎么定期总结和更新?
第一点,要有这样一个程序化的管理,来保证战略的规划和达成一致。这个程序化的 管理就是:有战略洞察、有战略制定,战略制定之后有解码,解码之后要有执行与评估,用 这样一套流程,战略规划和达成就能够一致,并且能够执行到位。
第二点,要有好的人力资源政策。因为我们战略管理要从战略制定到战略解码,要从 战略管理走向组织绩效管理,然后要进入个人绩效管理,这个时候,公司能够有一个力出一孔,向高绩效倾斜的激励制度就非常的重要。实现了目标,奖励就非常的高,达不成目标,可能只有非常低的这种奖励,而且要打破平衡,让跑的快的能够得到更多的资源,让跑得慢的、跟不上的能够定期的淘汰,通过这样的一套激励制度,整个组织就有活力了。
第三点,会议设计、会议日历很重要。企业的整个战略,从规划到解码到执行,它是靠一系列会议来做到的。怎么开好会,也是一个学问,很多公司开会时间很长,没有重点, 然后经常达不成结论,议而不决,这样的一个过程,整个效率非常的低。
首先,任何会议都要提前几天有明确的议程,然后会议的材料要提前准备好,把决策事项、可选的方案明确的标示出来。然后要确保开会之前所有的与会人员能够提前阅读会议材料,会议当中要有很好的时间管理,要让大家既能够充分发言,又能够聚焦主题等等。另外一点 会议要有明确的时间,比如华为 EMT 会议、各大委员会的会议,每年年底就已经把第 2 年 全年的会议制定安排好了。
通过这样一套好的会议管理体系,我们战略的各种会议才能够开好,才能够支撑我们从规划到执行的流程。
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